Маленькі команди мають свої плюси. Чим менше людей, тим сильніше вони залучені до спільної справи і тим тісніше їх взаємини. У маленькій команді складніше відливати від роботи, а бюрократичної тяганини, від якої страждають багато великих компаній, просто немає.

Щоб налагодити максимально продуктивну роботу в невеликому колективі, варто дотримуватися кількох простих правил.

1. Роз'яснюйте кожному цілі та завдання команди

Розмовляйте з кожним членом команди особисто. Поясніть співробітнику мету роботи компанії стосовно саме його специфіки. У випадку з маленькою командою не можна просто поставити мету відразу перед усіма і чекати, що кожен здогадається про свою роль.

Чим менша команда, тим важливіша роль кожного. Намагайтеся поменше керувати та більше співпрацювати.

Це дасть вам можливість, якої позбавлені великі команди, - не лише озвучити нові завдання, а й пояснити особисто кожному, звідки і чому з'явилися ці завдання, навіщо ними треба зайнятися. При особистій розмові ви зможете детально обговорити всі нюанси та досягти від співробітника повного розуміння майбутньої роботи.

2. Давайте людям свободу дій

На відміну від великих компаній, де посаду співробітника відбиває те, що він займається, у маленьких командах кожен грає відразу кілька ролей. Дайте своїм колегам відчути, наскільки вони круті, часом виконуючи поодинці роль цілого відділу, а то й кількох.

Для того, щоб ваші співробітники могли повною мірою проявити себе в такому форматі роботи, їм потрібна певна свобода дій. Спостерігайте за вашими людьми-оркестрами, з'ясовуйте, що в них виходить краще, а що гірше. Обговорюйте, у якому напрямку їм хотілося б і які нові, складніші завдання їм хотілося б взяти на себе.

Можливість безперешкодно пробувати себе у нових областях дасть вашим співробітникам стимул піднімати власну планку.

3. Автоматизуйте рутину та віддавайте завдання на аутсорс

Невелика компанія може істотно полегшити собі життя за допомогою різних сервісів автоматизації. Існує безліч онлайн-систем по роботі з кількома соціальними мережамиз однієї адмінки, багато сервісів розсилок, інструментів аналітики. Автоматизуйте все, що тільки можна: це звільнить час ваших колег для складніших завдань, які потребують людської участі.

Для великих одноразових завдань, де необхідний професійний підхід (наприклад, дизайн або розробка програмного забезпечення, якщо це не є вашою сферою діяльності), варто залучати фрілансерів та сторонні компанії. У них вже є досвід подібної роботи, і вони зрештою заощадять вам і час, і гроші.

4. Особисті контакти мають бути регулярними, а наради – короткими

Одна з важливих переваг маленької команди – це знайомство з усіма членами колективу. У разі потреби можна швидко зв'язатися з кожним: особисто чи в месенджері. Також економиться час на планерках та зборах, оскільки співробітникам не доводиться по годині слухати роботу іншого відділу, яка їх ніяк не стосується.

Короткі наради дозволяють швидко обговорити все найважливіше у неформальній обстановці та почути думку та пропозиції кожного.

5. Вибудовуйте корпоративну культуру

Коли ви керуєте стартапом з кількох людей, обмежені в ресурсах і можете запропонувати своїм співробітникам не так багато бонусів, дуже важливо підтримувати прагнення команди зберегти початковий імпульс. Тут дуже багато залежить від умов праці, які можуть самі собою.

Вплив корпоративної культури на продуктивність часто недооцінюють, проте зв'язок очевидний.

У випадку з маленькою командою таку культуру можна легко сформувати без особливих витрат, будь то система заохочень, спільний відпочинок або просто увага до потреб співробітників.

І головне – не зупинятися на досягнутому, коли побачите перші результати. Успішність маленької команди залежить від безперервного руху вперед: розвивайте хороші практики, позбавляйтеся поганих і перебудовуйтеся, якщо потрібно. Коли вам вдасться тонко та грамотно впровадити ці методи управління, вони допоможуть вашій команді працювати з величезною віддачею навіть тоді, коли вона перестане бути маленькою.

Ефективність роботи команди залежить від управління кількісним складом команди; управління функціональними обов'язками членів команди; розподілу функціональних та командних ролей.

Керуючи цими видами командної роботи, можна контролювати ефективність роботи команд, підвищуючи результативність та досягаючи успіхів у проведенні змін.

Вплив на ефективність роботи команди шляхом керування її кількісним складом.Із загальних міркувань ясно, що ефективність дуже малих і дуже великих команд буде меншою, ніж при досягненні деякого оптимуму чисельності, хоча прагнення як зменшення кількості членів команди, так і його збільшення виправдано. У першому випадку збільшується швидкість внутрішньокомандної комунікації і, отже, швидкість виконання завдання. У другому - включення до команди більшої кількості фахівців забезпечить зростання якості виконання завдання. Найбільш розумним було б мати команду якнайменше за чисельністю, проте досить велику, щоб компетентність її членів відповідала вимогам поставленого завдання.

Найлегше працювати в команді, що складається з двох осіб, через простоту спілкування. У командах більшої чисельностіїї члени схильні до невпорядкованих комунікацій, що веде до дезорганізації та появи відчуття, що багато часу витрачається марно. Зі збільшенням чисельності команди різко зростає кількість взаємодій між її членами. Якщо на увазі, що кожна взаємодія містить потенційний конфлікт між його учасниками, з розширенням команди стає очевидною велика ймовірність організаційних труднощів.

Якщо в команді понад 12 осіб, було б розумним розбити її на дві підгрупи, надавши кожній з них цілісну частину спільного завдання та зберігши загальне керівництво групою. Якщо цього не зробити, команда розділиться на неформальні групи довільним чином (наприклад, на основі симпатій членів команди один до одного), що ускладнить координацію виконання завдання та зменшить ефективність командної роботи. Тому процесом розбиття великої групи на підгрупи, маючи на увазі досягнення командних цілей, краще керувати усвідомлено та обережно.

Вплив функціональних обов'язків членів команди на ефективність роботи.Ефективність команди значною мірою визначається особистими якостями її членів та взаємовідносинами між ними. Кожен має бути готовий направити всі свої здібності та знання на вирішення командного завдання.

Рівень компетентності, що включає знання, розуміння, навички та особисті якості, якими повинні володіти члени команди, визначається завданнями та методами досягнення мети.

Важливо якомога частіше проводити оцінку співвідношення між результатами роботи команди та вимогами до рівня компетентності, щоб вчасно виявити проблеми і зробити необхідні перестановки, організувати відповідні тренінги тощо. Підвищення ефективності роботи команд шляхом розподілу функціональних та командних ролей.

Підбираючи людей у ​​команду, ми, як правило, здійснюємо свій вибір, виходячи з наявних у них навичок, знань та досвіду. Але для досягнення командної ефективності важливі не лише навички, знання та досвід, але й однакові особисті якості та особистісні характеристики членів команди.

Коли люди працюють у складі однієї групи чи команди, кожен із новачків виконує ролі двох типів: функціональну, яка базується на професійних навичках і практичному досвіді, і командну, основу якої лежать особистісні особливості. Командну роль можна розглядати як характеристику якості застосування індивідуальних навичок та досвіду, що становлять зміст виконуваної функціональної ролі.

Виділяють дев'ять командних ролей (табл. 19.1). Дослідження показали, що кожен член команди грає не одну, а часто дві, навіть три чи чотири командні ролі. Необхідно відзначити, що їх можна вважати однаково важливими для ефективності командної роботи, за умови, що вони використовуються в команді в належні періоди часу та найкращим чином. Наприклад, у той період, коли команда тільки приступає до розгляду проблеми або розробки проекту, перш за все, потрібні інноваційні ідеї (потрібний мислитель), за якими слід потребувати оцінки того, як ці ідеї можуть бути втілені в практичні дії та здійсненні завдання (виконавець) . На цих етапах успіх досягається за умови, що в команді є хороший координатор (голова), завданням якого є забезпечення найбільшої віддачі від членів команди в потрібний час. Рушійні силиі стимули команда набуває завдяки активності енергійного формувальника. Коли виникає необхідність у проведенні складних переговорів з іншими групами, велике значення набувають якості, які має дослідник ресурсів. Щоб стримувати надмірні прояви ентузіазму, які відволікають від основних напрямів діяльності команди, її складі має бути оцінювач.

Різні джерела тертя і непорозумінь між членами команди усуваються колективістом, а завдяки наявності фахівця команда має у своєму розпорядженні навики і знання, що рідко зустрічаються, в яких періодично виникає необхідність.

Роль доводчика полягає в тому, щоб не упускати з уваги навіть дрібні деталі реалізації прийнятих рішень і домагатися послідовного виконання всіх намічених дій. Зрозуміло, що для того, щоб команда витягувала максимальну користьз усієї різноманітності командних ролей, кожному її члену повинні бути відомі особливості командних ролей своїх колег. Тільки в цьому випадку можна встановити, чи немає серед цих дев'яти таких ролей, які не відносяться до природних сильних сторін членів команди. Якщо це так, то тим членам команди, для яких відсутні природні командні ролі є вторинними, доведеться постаратися заповнити цю прогалину. Очевидно, що для цього буде потрібна атмосфера відвертості та довірливості. Іноді менеджери висловлюються у тому сенсі, що, мовляв, їм доручено керівництво командами, незбалансованими щодо командних ролей, і вони мають справу з тим, що є. У більшості сучасних організаційІснує постійна плинність кадрів. При відборі та прийнятті нових співробітників менеджери, які взяли на озброєння концепцію командних ролей, цілеспрямовано підбиратиме собі персонал.

Значну частину робочого дня ефективні керівники залагоджують конфлікти між своїми прихильниками та противниками, між підлеглими, пояснюючи їм, що розбіжності у поглядах – невід'ємна частина життя.

Найшвидший і найнадійніший спосіб змінити хід у компанії – це змінити керівника процесу. Лідерство чи керівництво командою є дуже важливими для ефективності її роботи. Розглянемо докладніше, як хороше керівництво командою менеджерів призводить до створення злагоджено діючої команди та більш повного та швидкого здійснення стратегічного плану.

Таблиця 19.1

Командні ролі

Командна роль		Допустимі недоліки
Мислитель	Творча спрямованість, багата уява, неординарність мислення. Прагнення новаторства. Джерело оригінальних ідейдля команди	Недостатність досвіду міжособового спілкування Психологічна нестійкість Може довго затримуватися на розгляді «цікавих ідей»
Виконавець	Втілює ідеї в практичні дії. Перетворює рішення на завдання, що легко виконаються. Вносить упорядкованість у діяльність команди	Недостатня гнучкість. Неприйняття фантастичних ідей Неприязнь до частих змін планів
Доводчик	Ретельність та сумлінність. Слідкує за тим, щоб завдання виконувались повністю. Відстежує своєчасність виконання завдань	Надмірне занепокоєння станом справ. Схильність до внутрішніх переживань. Небажання доручити свої обов'язки. Неприйняття несерйозного ставлення до його обов'язків з боку інших
	Визнає неупереджений критичний аналіз ситуації, проникливість в оцінках. Точність думок, прагнення розглядати всі можливі варіанти рішення. Недооцінка факторів стимулювання та наснаги	Недостатність натхнення та творчої уяви. Здатність придушувати ініціативу інших
Дослідник ресурсів	Володіння мистецтвом проведення переговорів, різноманітність контактів. Талант імпровізатора вивчає сприятливі можливості. Ентузіазм, комунікабельність	Втрачає інтерес у міру згасання ентузіазму. Перескакує від одного завдання до іншого. Потребує зовнішнього тиску
Формувальник	Постійна орієнтованість рішення поставленої завдання; стимулює роботу усієї команди. Сприяє реалізації прийнятих рішень; спонукає співробітників працювати інтенсивніше. Енергійність, прагнення до переваги та роботи з повною віддачею сил	Легко переходить у стан роздратування та розчарування Імпульсивність та нетерплячість Нетерпимість до нечітких формулювань та нерішучості у поведінці

Командна роль	Необхідні особисті якості та внесок у діяльність команди	Допустимі недоліки
Колективіст	Сприяє гармонізації відносин у команді та усунення розбіжностей. Уважно вислуховує співрозмовника; спирається на думки інших. Чуйність, відсутність надмірної самовпевненості	Нерішучість у кризових ситуаціях. Прагнення уникати загострення ситуацій. Може перешкодити вчиненню дій у вирішальний момент
Голова	Чітко формулює цілі; добре виконує функції ведучого під час дискусій. Сприяє ефективному ухваленню рішень. Має добрі комунікативні навички; соціальний лідер	Може справляти враження людини, схильного до маніпуляцій. Схильність до перекладання своїх обов'язків на інших. Може приписувати собі заслуги усієї команди
Фахівець	Має навики, що рідко зустрічаються, і знаннями Цілеспрямованість і здатність концентрувати зусилля. Ініціативність і здатність повністю віддаватися роботі	Корисний лише у вузькопрофесійній сфері. Найчастіше має слабкі комунікативні навички. Часто «за деревами не бачить лісу»

Як правило, у процесі роботи команди керівник не прагне домінувати над іншими. З одного боку, в цьому немає особливої ​​необхідності - рівень свідомості та взаємодії співробітників досить високий, щоб не стояти над ними з батогом, з іншого боку - команда, що ефективно працює, не потерпить надто авторитарного керівництва.

Оптимальний спосіб управління командою - розумне залучення в управління, створення умов нормальної роботи та допомогу у разі виникнення проблем. Керівник, користуючись західною термінологією, «керує, походжаючи навколо», тобто. не встряє в деталі роботи, беручи на себе керівництво тільки у складних чи нестандартних ситуаціях. До речі, це керівництво не обов'язково здійснюватиме та сама людина. Цілком можливий варіант, коли функції керівника на якийсь час передаються тому з членів команди, хто найкраще володіє цим питанням. Адже для такої групи важливо не хтось контролює, а як здійснюється робота.

Менш ефективна група зазвичай потребує постійного керівника, якому часто доводиться виступати в ролі розподільника ролей, завдань та ресурсів, арбітра в конфліктних ситуаціях, відстежуючи навіть незначні аспекти виконання роботи При цьому не виключено, що група буде незадоволена своїм начальником, вважаючи, що він справляється зі своїми обов'язками недостатньо якісно.

Для результативності команди важливим є турбота про членів команди та увагу до особистих взаємин. Лідери команди мають бути зацікавлені у своїх підлеглих не лише за обов'язком служби. Поліпшення результатів управління змін відбувається у тому випадку, якщо менеджери активно зацікавлені у спроможності команди компетентно виконувати свою роботу. Це наслідком те, що ефективність команди залежить як від виконання планів, і від особистих взаємин.

Розглянемо ці особливості докладніше (табл. 19.2). По-перше, у групі виконання роботи зазвичай залежить від індивідуальної діяльності її членів. Результат роботи команди залежить від особистого внеску кожного її члена у досягнення мети, у тісній взаємодії.

Таблиця 19.2

Варіанти роботи в групах та командах

Переважно робота поодинці або в групах	Переважно робота в командах
Для вирішення простих завдань чи «головоломок»	Для вирішення складних завдань чи «проблем»
Коли кооперація задовільна	Коли для ухвалення рішення необхідний консенсус
Коли різноманітність думок обмежена	Коли є невизначеність і множинність варіантів рішення
Коли завдання необхідно вирішити терміново	Коли необхідна висока самовіддача
Коли досить вузький діапазон компетентності	Коли потрібний широкий діапазон компетентності
Коли організація віддає перевагу роботі з приватними особами	Коли організація передбачає використовувати результати командної роботи для розробки стратегії та бачення
Коли необхідний оптимальний результат	Коли необхідний різнобічний підхід (проте слід пам'ятати про групове мислення)

Друга відмінність пов'язана з тим, яке місце приділяється відповідальності за виконувану роботу. Зазвичай члени груп об'єднують свої ресурси для досягнення мети, хоча це одночасно і робота кожного окремо, яка береться до уваги, коли йдеться про видачу премій. Члени груп найчастіше не відповідають за загальний результат роботи, але відповідають лише за свою персональну діяльність. Команди ж надають значення як індивідуальної роботі кожного з її членів, і загальному результату. Її члени працюють спільно для досягнення результату (наприклад, випуску продукції, надання послуги або розробки рішень), який є спільним внеском команди у роботу, і кожен із команди поділяє відповідальність за результат. Головна ж відмінність полягає в наступному: у групах люди, які займаються контролем в організації, вимагають персонального звіту про виконану роботу від кожного, тоді як члени команд здійснюють самоконтроль.

По-третє, у той час, коли члени груп можуть лише розділяти спільну мету, члени команд, крім іншого, поділяють і загальні зобов'язання щодо досягнення мети. Більше того, ці цілі часто розглядаються як можливість перемогти у реалізації тієї чи іншої мети (бути першими чи кращими у чомусь). Наприклад, працюючи на заводі компанії, яка має фінансові труднощі, команда може прагнути зробити цю компанію провідною у своїй індустрії. Команда однієї з приватних загальноосвітніх шкілможе прагнути підготувати своїх випускників відповідно до більш високими стандартамизнань, ніж будь-яка інша школа у цьому районі. Члени команд концентруються на спільному досягненні вищих цілей, що у поєднанні зі специфікою виконання завдань робить їх дуже зацікавленими у результатах своєї діяльності. Можна сказати, що команди мають «право на володіння» цілями і зазвичай витрачають багато часу на їхню постановку. Як і групи, команди прагнуть через поставлену мету продемонструвати рівень своїх навичок та знань. Вони ставлять собі більш великі цілі, які є значним джерелом емоційної енергії, що виступає стимулом до їхньої активної реалізації.

По-четверте, команди відрізняються від груп характером зв'язку з менеджментом. Зазвичай керівництво ставить перед командою ціль і втручається у процес планування внутрішньокомандної роботи, тобто. команди повинні мати різні рівні самоврядування. Вони повинні мати високий ступінь свободи і бути в змозі самостійно встановлювати проміжні цілі, займатися розрахунком часу виконання роботи та мати можливість максимально наблизити результати до поставленої мети. Всі ці дії повинні відбуватися без втручання з боку керівництва або за його мінімальної залучення до процесу роботи команд.

Під командоутворенням у разі розуміється розвиток із формальної, затвердженої керівництвом управлінської структури у робочу групу з субкультурою. Дослідниками виокремлюються п'ять етапів розвитку команди.

• 1. Адаптація. З погляду ділової активності характеризується як етап взаємного інформування та аналізу завдань. На цьому етапі відбувається пошук членами групи оптимального способу розв'язання задачі. Міжособистісні взаємодії обережні і ведуть до утворення діад, настає стадія перевірки та залежності, що передбачає орієнтування членів групи щодо характеру дій один одного та пошук взаємоприйнятної поведінки у групі. Члени команди збираються разом із почуттям настороженості та примушеності. Результативність команди на даному етапі низька, оскільки члени її ще не знайомі та не впевнені один в одному.
• 2. Групування. Цей етап характеризується створенням об'єднань (підгруп) за симпатіями інтересам. Інструментальний зміст його полягає у протидії членів групи вимогам, що висуваються їм змістом завдання, внаслідок виявлення розбіжності особистої мотивації індивідів з цілями групової діяльності. Відбувається емоційна відповідь членів групи на вимоги завдання, що призводить до утворення підгруп. При групуванні починають складатися групове самосвідомість лише на рівні окремих підгруп, формують перші інтрагрупові норми. Особливості існування груп цьому етапі притаманні робочих управлінських груп із субкультурами типу «кліка». Відбувається об'єднання всіх членів підгрупи навколо її лідера, яке може спричинити некритичне сприйняття останнього з боку окремих членів групи.
• 3. Кооперація. На цій стадії відбувається усвідомлення бажання працювати над розв'язанням задачі. Вона характеризується більш відкритим та конструктивним спілкуванням, ніж на попередніх етапах, з'являються елементи групової солідарності та згуртованості. Тут вперше виникає сформована група з чітко вираженим почуттям"ми". Провідною цьому етапі стає інструментальна діяльність, є хороша підготовленість членів групи до її здійсненню, розвинена організаційна єдність. Однак у такій групі відсутні досить виражені психологічні зв'язки.
• 4. Нормування діяльності. У цьому стадії розробляються принципи групового взаємодії. Домінуючою стає сфера емоційної активності, різко зростає значення відносин «я – ти», особисті взаємини стають особливо тісними. Одною з характерних рисцієї стадії розвитку групи є відсутність інтергрупової активності. Процес відокремлення згуртованої, добре підготовленої, єдиної в організаційному та психологічному відносинах групі може перетворити її на групу-автономію, для якої характерні замкнутість на своїх цілях, егоїзм.
• 5. Функціонування. З погляду ділової активності її можна розглядати як стадію прийняття рішень, що характеризується конструктивними спробами успішного вирішення задачі. Стадія функціонально-рольової співвіднесеності, що з утворенням рольової структури команди, є своєрідним резонатором, з якого програється групова завдання. Група є відкритою для прояву та вирішення конфлікту. Визнається різноманітність стилів та підходів до вирішення задачі. На цьому етапі група досягає найвищого рівня соціально-психологічної зрілості, відрізняючись високим рівнемпідготовленості, організаційною та психологічною єдністю, характерними для командної субкультури.
• 6. Розформування. Рано чи пізно розформовуються найуспішніші групи, комітети та проектні команди, інтенсивні соціальні відносини їхніх учасників поступово сходять нанівець.

Таким чином, команди за своєю суттю є самоврядними чи частково керованими підрозділами організації. Однак було б невірно вважати, що команди мають повну незалежність від вищого менеджменту компанії та контролю з боку відповідних органів організації. Вони повинні відповідати вимогам вищих рівнів управління корпорації, які можуть бути організовані з урахуванням командного принципу.

Запитання та завдання для самоконтролю

• 1. Назвіть відмінність цілей та причин утворення формальних та неформальних груп та організацій.
• 2. Які небезпеки та вигоди можуть виникнути внаслідок діяльності неформальних груп в організації?
• 3. Охарактеризуйте проблеми комунікації у діяльності організації, у якій діють численні формальні групи.
• 4. Які дії слід робити керівнику для контролю та управління за діяльністю неформальних груп?
• 5. Які основні чинники впливають ефективність команди?
• 6. За яких умов робота команди може виявитися неефективною?
• 7. Які командні ролі можуть існувати і яка їхня характеристика?
• 8. Дайте характеристику варіантів роботи у групах та командах.
• 9. Назвіть алгоритм побудови та розвитку команди?
• 10. Назвіть сучасні прийоми та способи побудови ефективних груп та команд?

Існують різні погляди на шляху підвищення ефективності командної роботи.
Перший погляд представлений компаніями та консультантами, що спеціалізуються на "тимбілдингу в стилі смуги перешкод". Члени групи підіймаються на дерева і на стіни, спускаються по мотузках, проходять усі разом по тонкій жердинці та ін. Головне завдання – самому не зійти з дистанції та допомогти людям навколо тебе подолати випробування. Якщо подібний захід добре організований, люди краще впізнають один одного, ламається "льодок" у взаєминах, починають більше довіряти один одному.
Інший підхід представляють консультанти, які вірять у тезу: "тільки серйозна спільна робота над реальними бізнес-завданнями зробить команду командою". Зазвичай такі тімбілдінги побудовані довкола вирішення реальних проблем, з якими стикається команда у своїй роботі. Члени команди проводять обговорення, мозкові штурми, беруть участь у бізнес-симуляціях тощо. Така робота чимось нагадує нараду. У разі успішної організації заходу у команді формується єдине розуміння цілей, стратегії спільної роботи, розподілу ролей та взаємних очікувань між учасниками команди.

Погляньмо на тему командної ефективності ширше – за межами тих чи інших заходів щодо командоутворення. Наявний досвід розвитку команд і спроба глибше осмислити тему наштовхнули нас на деякі ідеї. Отже - "що робити для підвищення командної ефективності?":

Ідея 1.Результативність команди – альфа та омега.

Саме результативність спільної роботи членів команди (а не "згуртованість" або "ясний розподіл обов'язків") є головним показником успіху команди у бізнес-середовищі. Результативність команди (іншими словами – досягнення бізнес-мети) залежить від п'яти основних факторів успіху. Її можна представити у вигляді рівняння, в якому кожен із факторів успіху перемножується на інший:

Результативність
команди =

З подібної метафори командної результативності випливає два цікаві висновки:

1. Будь-які заходи, спрямовані на допомогу команді повинні ґрунтуватися на чіткому розумінні, який із 5 факторів успіху (або яка їх комбінація) потребує вдосконалення. Перш ніж намагатися покращити, потрібно зрозуміти – що саме.
2. Методи вдосконалення командної роботи повинні адресуватися тим чинникам успіху, поліпшення яких найкритичніше для результативності. Наприклад - який сенс підвищувати згуртованість команди, якщо проблеми пов'язані з тим, що на ключових позиціях "не ті люди"? Ймовірно, спочатку варто провести оцінку та сформувати правильний складкоманди, і тільки потім приступити до "згуртування". За аналогією можна припустити, що спроба мотивувати людей на спільну роботу провалиться за відсутності чіткої мети (бізнес-необхідності) існування команди. Інші аналогії ви можете провести самі.

Ідея 2.Безперервний розвиток

1. Показники результативності та показники розвитку.

Ключові показники ефективності (KPIs) поступово стають нормою життя і головним мірилом успіху сучасних організацій та окремих команд. Якщо змістом існування команди є виконання проекту, показники результативності повинні відображати як досягнення цілей проекту всією командою, і внесок кожного члена команди у загальний результат.
Показники розвитку команди відбивають те, наскільки у її роботі представлені ключові чинники успіху (див. ідею №1). Таку інформацію можна отримати за допомогою спеціальних анкет, методики 360 градусів та інтерв'ю з членами команди.

2. Оцінка- Дзеркало для команди

Регулярна оцінка щодо показників результативності та показників розвитку допомагає визначити сильні сторонита проблемні зони команди. Працюючи з проектними, топ-менеджерськими та крос-функціональними командами в різних компаніях ми раз-по-раз переконуємося: чим точніше команда усвідомлює свій справжній стан, тим легше їй йти в майбутнє. Дуже часто обговорення поточної результативності та оцінок, що відображають фактори успіху в термінах конкретних показників (а не суб'єктивних відчуттів) стає поворотним моментом до підвищення ефективності спільної роботи. Команда чітко розуміє, що, кому і як потрібно робити, щоб підвищити ефективність роботи.

3. План розвитку команди

Ясне розуміння свого стану, яке дає оцінка, допомагає команді створити та реалізувати план свого розвитку. Цей план може ставитися як до роботи конкретних людей, і до процесів командного взаємодії. Наприклад, одна з команд у своєму плані розвитку передбачила правило – щокварталу на два дні всі члени команди змінювалися ролями та виконували функції своїх колег. Таке "рокування" зримо покращило комунікацію, допомогло усвідомити пріоритети один одного та прискорило процес прийняття рішень, який був головною проблемною зоною команди. Створення плану розвитку команди має багато переваг. Головне з них – удосконалення спільної роботи стає безперервним процесом, і не обмежується виїздами до приміського готелю для тимбілдингу раз на рік.

4. Розуміти та цінувати сильні сторони команди, а не лише вирішувати проблеми

Помилка багатьох заходів щодо покращення роботи команди в тому, що вони зосереджені лише на вирішенні проблем. Тим часом, усвідомити команду як місце, де є чому і в кого навчитися, побачити можливість у ході роботи створити щось нове разом з іншими дуже важливо. Якщо в спробі тімбілдінга зайве сфокусувати команду на її "проблемності", у людей зникає бажання працювати разом. Необхідний баланс – відкрито говорити і про проблеми, і позитивні сторони спільної роботи. Це не так просто, як може здатися.

Павло Безручко
Марк Розін
Провідні консультанти
"ЕКОПСІ Консалтинг"

Формат роботи у команді надає значний вплив її ефективність і результативність. Вибудована команда допомагає компанії досягати неймовірних показників, і кожен власник бізнесу, топ-менеджер або HR мріє про надійну та стабільну команду управлінців та рядових співробітників.

У цьому питанні виникає велике АЛЕ: сама собою команда не утворюється, для її створення необхідний поштовх. Концентрації людей в одному приміщенні та видачі їм завдання недостатньо, адже не кожна група людей може мати горде ім'я «Команда».

Наскільки гарна команда?

Збої взаємодії у команді та її роботі серйозно позначаються на стратегічних планах компанії. В даний час практично неможливо уникнути необхідності командної роботи, а вміння вибудовувати в ній ефективну взаємодію не можна назвати елементарною навичкою, це вимагає.

Щоб сформувати зі співробітників якісну команду необхідно тверезо оцінити її стартовий рівень, знати сильні та слабкі сторони колективу та формат взаємодії у ньому. Оцінка дозволяє виявити загальні проблеми, які необхідно виправити для створення ефективної команди або вдосконалення. Результати оцінки зорієнтують який із наведених нижче методів вибрати для опрацювання колективної працездатності, удосконалення та розвитку її важливих навичок.

Інструкція до тесту

По кожному висловлюванню потрібно вибрати бал найбільш відповіді. При відповіді питання важливо описувати реальну ситуацію, а чи не бажану чи правильну. Необхідно пам'ятати, заклавши хибну стартову оцінку неможливо змінити ефективність роботи команди, час буде витрачено марно. Не страшно, якщо деякі твердження не повністю відповідають існуючій обстановці в колективі, вони просто дають потрібний напрямок для роботи. Після закінчення тесту просто підсумуйте бали.

Тест

15 тверджень		Ніколи	Рідко	Іноді	Зазвичай	Часто
1	Колектив добре обізнаний з етапами розвитку команд, можна очікувати, що зможе їх пройти.	1	2	3	4	5
2	Члени команди забезпечені постійним зворотним зв'язком щодо їхньої роботи.	1	2	3	4	5
3	Члени команди хочуть працювати задля загального блага організації, з ними розвивають цю компетенцію.	1	2	3	4	5
4	Виникає багато скарг, моральний дух у команді низький.	5	4	3	2	1
5	Члени команди не розуміють ухвалених рішень чи незгодні з ними.	5	4	3	2	1
6	У людей розвивають бажання бути членами команди та побудувати дружні стосунки у ній.	1	2	3	4	5
7	Члени команди забезпечені можливостями розвитку.	1	2	3	4	5
8	Наради часто бувають неефективними, є учасники, що саботують.	5	4	3	2	1
9	Всім членам команди видаються зобов'язання щодо командної роботи, лідери допомагають зрозуміти роль і значущість цих завдань у досягненні результату.	1	2	3	4	5
10	Членам команди часто дають можливість працювати над цікавими для них завданнями, застосовувати свої знання та здібності.	1	2	3	4	5
11	Команда чітко розуміє свою мету і має всі ресурси, необхідні досягнення успіху.	1	2	3	4	5
12	Конфлікти та ворожнеча між співробітниками є поширеною проблемою, яка, здається, не стає кращою.	5	4	3	2	1
13	Люди відчувають, що хороша робота не винагороджується і не впевнені, що повністю виправдовують очікування роботодавця.	5	4	3	2	1
14	Взаємодія членів команди збалансована, вони розуміють, чим можуть один одному допомогти.	1	2	3	4	5
15	Робочі відносини між управлінцями та співробітниками залишають бажати кращого, і відчувається відсутність координації.	5	4	3	2	1

Інтерпретація тесту

15 — 30	Ситуація викликає занепокоєння. Хороша новина полягає в тому, що існує чудова можливість покращити ефективність команди.
31 — 45	Ефективність команди неоднозначна. Є успішний розвиток процесів, але є можливості для поліпшення. Ігнорування існуючої проблематики у колективі може призвести до зниження його ефективності. Нижче наведено над чим команді необхідно попрацювати найближчим часом для збільшення результативності.
46 — 75	Команда працює ефективно. Але немає межі досконалості і якщо не всі оцінки тесту максимальні, то є зони для поліпшення. Необхідно вивчити опис наведених нижче ключових функцій спільної роботи та визначити, які інструменти допоможуть побудувати сильнішу команду.

Зростання рівня команди (питання 1, 11)

Команди не створюються за ніч. — процес, що вимагає належної уваги та догляду. Якщо пропускати важливі етапи розвитку, виникає ризик, що міцний фундамент не буде закладено. З цієї причини найчастіше відбуваються проблеми чи невдачі під час роботи. Для побудови міцної та ефективної команди потрібно розуміння етапів її розвитку. Про фази команди докладно описує Брюс Такман, він каже, що група обов'язково проходить чотири етапи розвитку для виходу на найвищу продуктивність.

Два інших фактори, які значно збільшують шанси команди бути ефективною: продуманий процес управління та розробка чіткого статуту команди. Обидва вони допоможуть встановити правила та очікування. Поки хоч один член команди не до кінця усвідомлюють чого від нього чекають і як він повинен діяти, колектив не зможе бути ефективним. Чітке розуміння дасть команді добрий старт на максимальну продуктивність.

Зворотній зв'язок (питання 2, 13)

Одним з кращих способівпідвищення продуктивності людей є надання інформації членам команди про рівень успішності їх індивідуальної роботи та загальну продуктивність команди. Зрештою, як людям дізнаватися, що працює результативно, а що ні, якщо ніхто не дає об'єктивної оцінки?

У колективі найчастіше є співробітники, які готові висловити свою думку з будь-якого питання, але, на жаль, ця інформація часто передається таким чином, що викликає обурення та ворожий настрій. Щоб ефект зворотного зв'язку був позитивним і надихаючим, вона повинна бути ретельно продумана і відображати не тільки негативну оцінку, а ще й похвалу за моменти, що вдалися.

Розуміння мети, усвідомлення своєї значущості (Питання 3, 9 10)

Усвідомлення важливості своїх дій для загального результату призводить до розвитку граничної старанності кожного члена команди. Це бачення мотивує прагнення не підвести команду і обов'язково досягти своєї мети.

Найкращі команди вкладають багато часу та енергії на вивчення та розуміння їхньої спільної мети. З цього бачення виходить, що допомагає зосереджуватись на їх виконання.

Управління конфліктами (питання 4, 12,14)

- Неминучий наслідок роботи з іншими людьми. Думки, цінності, стилі та ціла низка інших відмінностей забезпечують більш ніж достатньо підстав для розбіжностей. Це розбіжність насправді є частиною причини, чому команди можуть бути настільки ефективним. Чим більше думок йдуть урозріз з іншими, тим краще кінцевий результат. Як правило!

Але є і Зворотній бік: відмінності викликають руйнування контакту учасників розмови та призводять до «аварій» у робочих відносинах. Керівники команди та її лідери мають взяти на себе завдання управління конфліктами, адже з конфронтації з будь-якого питання людей можна вивести без втрат. Безумовно, це вміння потребує окремого вивчення та тренувань.

Ролі та структура у групі (питання 6, 8, 15)

Відмінності між форматом роботи та поглядами на світ роблять бесіди цікавими, а команди динамічними. Ефективна команда капіталізує цих природних відмінностях і забезпечує максимальну продуктивність, поставивши потрібних людейу потрібні ролі.

Розвиток членів команди (питання 7)

Незалежно від того, яку роль грає людина в команді, або на які завдання призначений майже завжди є місце для . Коли члени команди працюють на максимальній потужності та мають високу експертність, команда теж процвітає.

Розуміння та співпраця (питання 5)

Остання сфера функціонування команди, досліджена цим тестом, охоплює вміння співпрацювати та розуміти ключові проблеми, що стоять перед командою. Це сягає ідеї згуртованості. Члени успішних команд дивляться в одному напрямку, і працюють для одних цілей. Коли пріоритети та цілі розходяться, всередині колективу з'являється напруга, це фундаментальна проблема для великих команд. Консенсус, узгодженість та прийняття є життєво необхідними якостями для спільної ефективної роботи.

Ефективна команданабагато більше, ніж купка людей, посаджених разом задля досягнення мети. Оскільки правильна командна взаємодія - це невід'ємна частина якісних результатів, необхідно постійно працювати над підвищенням його ефективності. Іноді виникає помилкове відчуття, що все побудовано правильно саме тому необхідно систематично проводити об'єктивну оцінку показників.

За допомогою цього тесту можна легко виявити області, які потребують удосконалення, які допоможуть підвищити рівень ефективності будь-якої команди.

Команди і групи - поняття, що перетинаються. У яких випадках доцільно приділяти більшу увагу процесам побудови команди, а не обмежуватися виконанням роботи групи?

Вони найбільш ефективні у випадках:

• розроблення стратегій в умовах високої невизначеності середовища;
• розмитості та множинності критеріїв відбору стратегічних варіантів;
• реалізації одночасно кількох стратегій;
• необхідність координації складних робіт;
• великий розкид у думках експертів щодо оцінки стратегічних альтернатив;
• конфлікт інтересів стейкхолдерів;
• високого ступеня опору стратегічним змінам

Із загальних міркувань ясно, що чим невизначеніша задача, тим потрібніший командний підхід, особливо у випадках, коли необхідно задовольнити різні очікування зацікавлених сторін. Це очевидно під час прийняття урядових рішень чи розробки технологічної та інноваційної політики, коли вибір між альтернативними варіантами розвитку складає основі детального вивчення даних. У подібних ситуаціях фактів самих собою не завжди буває достатньо для визначення остаточного варіанта політики або стратегії інновації, підтримки та розвитку, тому при прийнятті рішення враховуються думки та особисте бачення сторін, що беруть участь. Якщо експертиза не дозволяє дійти задовільного вирішення проблем, то компроміси між альтернативними перспективами та законними інтересами сторін можуть бути знайдені внаслідок командної роботи.

Існують умови, коли командна робота може виявитися неефективною, зокрема такі:

• команди можуть виробити всіх, що влаштовують, а не оптимальні варіанти вирішення проблем.
• рішення можуть залежати від рівня інноваційного мислення членів команди;
• командна робота може бути неприйнятною у випадках, коли потрібно швидко знайти рішення.

Причини зниження ефективності команди, як зазначають американські дослідники К. Мейбі та С. Керд, визначаються тим, що коли вирішення проблем шукається в процесі групового обговорення, ймовірно, що виключатимуться крайні, зокрема, можливо, і оптимальні варіанти вирішення.

Таблиця 7. Варіанти роботи в групах та командах

Переважно робота поодинці або в групах	Переважно робота в командах
Для вирішення простих завдань або "головоломок"	Для вирішення складних завдань чи "проблем"
Коли кооперація задовільна	Коли для ухвалення рішення необхідний консенсус
Переважно робота поодинці або в групах	Переважно робота в командах
Коли різноманітність думок обмежена	Коли є невизначеність і множинність варіантів рішення
Коли завдання необхідно вирішити терміново	Коли необхідна висока самовіддача
Коли досить вузький діапазон компетентності	Коли потрібний широкий діапазон компетентності
За наявності непереборного конфлікту інтересів учасників	За можливості реалізації цілей членів команди
Коли організація віддає перевагу роботі з приватними особами	Коли організація передбачає використовувати результати командної роботи для розробки стратегії та бачення
Коли необхідний оптимальний результат	Коли необхідний різнобічний підхід (проте слід пам'ятати про групове мислення)

Результат командної роботи визначається тим, наскільки команда прогресивна сама по собі: за складом, нормами та ціннісними орієнтаціями. Команда, в якій культивується дух винахідництва та оригінальності, прагне новаторського типу поведінки.

На вироблення рішення командою потрібно більше часу, ніж прийняття рішення окремою особою, оскільки передбачаються взаємні контакти та перебування консенсусу по прийнятому решению.

Вибір варіанта роботи - у командах чи групах - залежить від багатьох внутрішніх та зовнішніх факторів, сумованих у табл. 7.

Оцінка ефективності команди

Очевидно, що неможливо вигадати набір правил, дотримання яких обов'язково призведе до створення ефективної команди. Причини успіхів команди набагато складніші, і вони не можуть бути зведені лише до виконання набору розпоряджень. Однак оскільки наслідки малоефективної роботи команди можуть виявитися дорогими, було б корисно на основі вивчення результатів досліджень, досвіду та фактів розглянути деякі загальні напрями, які можуть бути виражені у таких питаннях:

Що розуміється під ефективністю команди?

Чи зводиться ефективність лише для досягнення поставленої мети?

Як індивідуальні вклади у роботу окремих членів команди узгоджуються між собою?

Як особисте задоволення членів команди сприяє її ефективності?

Мал. 10.

• задоволення потреб індивідуального членства;
• успішна взаємодія у команді;
• вирішення поставлених перед командою завдань.

Ці елементи взаємозалежні, тож на рис. 10 вони показані взаємно перекриваються. Наприклад, особисте задоволення залежить лише від успішного вирішення завдань, а й від якості взаємовідносин у команді, і навіть від соціальних аспектів командної роботи. Бізнесмени-одинаки, що поєднують в одній особі власника та менеджера, позбавлені можливості обмінюватися ідеями зі своїми колегами. Робота на самоті може з часом знизити продуктивність їхньої праці. Ефективність команди залежить від наступного кроку, тобто. від того, що станеться після досягнення поставленої мети.

Дж. Адаїр пропонує образ, де розглянуті вище три елементи представлені у вигляді айсбергів, більшість яких знаходиться під водою (права частина рис. 10). Спостерігаючи роботу команд в організаціях, можна переконатися в тому, що більшість енергії, якщо не вся, прямує на точне вирішення завдання (на те, що необхідно отримати, коли, якими бюджетними коштами та якими ресурсами). Природно, це важливо, але не можна забувати про процес (як команда працюватиме) і про те, що не виключені, як і у випадках з реальними айсбергами, аварії корабля. Наприклад, навіть команда, яка досягла своїх цілей, навряд чи може вважатися ефективною, якщо її члени мають суперечливі погляди та розчаровані у своїй організації настільки, що мають намір шукати іншу роботу. Тому як додаткові характеристики ефективності команди можна розглядати ступінь готовності її членів до виконання нових завдань і наявність у них бажання продовжувати спільну роботу.